一、以战略为导向构建企业集团的组织架构（论文文献综述）
刘美宏[1]（2021）在《A公司战略落地方案设计 ——以农险事业部为例》文中进行了进一步梳理战略管理是企业获得竞争优势、实现持续经营的重要管理方法。随着全球经济深度融合、国内市场经济愈加深化,企业面临的经营环境日趋复杂,提高管理水平,增强市场竞争力显得愈发重要。A公司是H省一家央管金融企业,专注于财产保险的销售,经过多年发展保险品牌深入人心。通过实地调研,笔者发现其业务发展和营销网络已较为成熟,但战略实施体系较为薄弱,缺乏统一方法论的指导。有鉴于此,笔者基于战略实施的相关理论搭建了战略落地的基本框架,并以此为基础针对A公司在战略实施中存在的问题设计了一套战略落地方案,以期为公司实现战略目标,优化战略实施体系提供方法论上的参考。本文以战略落地为研究重点,在对战略实施、预算管理、绩效考核等关键主题的国内外研究动态进行阐述后,基于战略实施的相关理论,搭建了战略落地的基本框架,框架的第一部分是战略制定,通过对内外部环境的分析制定企业长期发展战略;第二部分是战略规划与实施,通过创建战略地图、选择衡量指标、设置指标值、制定行动方案、匹配战略资源、编制经营预算、执行规划方案等步骤规划战略的实施;第三部分是战略评价,即对战略实施效果的监督和反馈。而后,本文以案例公司A公司战略管理的关键节点为基础描述了其战略管理的现状,在此基础上分析出其战略管理存在缺乏战略落地的系统实施方案、战略与预算管理、绩效考核脱节等问题。随后,结合公司实际,指出A公司改进战略管理工作,实施战略落地方案的必要性和可行性,并以战略落地基本框架为支撑,为A公司设计了一套战略落地方案,详细阐述了公司战略目标分解传递至经营层,经营层承接、制定、规划与实施战略的过程。之后,为保障战略落地方案在A公司的顺利实施,提出了三条有效建议:完善战略管理流程,确保战略落地执行、优化战略管理体系,形成战略“一盘棋”、实施动态化战略管理,适应内外部变化。最后,通过对以上研究的总结,得出本文所设计的方案在财险企业中存在落地可能性的结论,具有理论指导意义和现实意义。
王雪菲[2]（2021）在《业财融合角度下F集团全面预算管理优化研究》文中认为随着国内经济环境和经济体制的变迁,各利益相关者的关注点也在不断提高、扩大,现在的投资者不只重视当前企业取得的业绩成就,而且还重视企业以后能够达到的经营高度;不仅重视企业当前的经营能力,而且重视企业未来的创造和盈利能力;不仅重视利润的总额,而且重视利润的质量。在此经济环境下,经营者为了完成投资者的目标,其对企业发展的把控和指引,必然要全面覆盖经营业绩、经营活动和经营成果,表现在预算方面就是对利润的预算、对业务和资金的预算以及资产负债表和现金流量表的预算。全面预算管理经过多年的打磨、论证、修改,已成为一种可靠的现代企业管理办法,其内涵主要是依据企业内各种财务及非财务信息,通过分析整理去引导企业战略目标的制定、日常活动的控制、经营风险的分散以及资源配置的优化。现阶段F集团正逐步向业财融合靠拢,在深入公司当前的预算管理的基础上进一步完善业财融合的全面预算管理体系,帮助公司在高效率的预算管理的带领下,不仅取得优秀的经营业绩,而且还以此走上可持续发展的道路。经过学习了解有关全面预算管理和业财融合方面的文献理论后,再去审视现阶段F集团全面预算管理的执行及运转情况,发现其传统的全面预算管理的问题有预算目标与公司战略关联度低、预算松弛误差大、预算工作效率低下和预算考核制度不完善等。究其原因:一是F集团属于国有企业,执行以战略为导向的全面预算管理相对困难;二是全面预算管理信息系统的不完善和专业的全面预算管理人才相对匮乏,导致集团内信息流传不流畅;三是集团公司员工缺少预算参与性,觉得财务人员才是预算的负责人,不能正确理解全面预算管理;四是弱化了业务指标的占比,绩效考核标准设置不合理。针对存在的问题及成因分析,文章提出了切实可行的优化方案,并对预期效果和保障措施进行了阐述。优化策略的核心是通过建立业财数据共享中心,将原本分散在各直属公司的财务数据、业务数据以及预算人员集中起来,通过专业的全面预算管理团队整合,助力业财数据共享中心贯穿整个预算管理流程,实现数据和人员的集中共享。通过这样的优化策略,一方面能够减少人员和工作的重复性,优化资源配置,提高全面预算管理的效率;另一方面能够增加预算准确性和全面性,积极推动集团公司转向管理型会计。全面预算管理因为有发达的信息技术、标准化的全面预算管理流程、全体员工的参与和完善的绩效考核机制等重要保障,才使得其管理职能发挥到最大限度。本文以省内大型国有投资集团F集团作为研究案例,结合战略管理理论、资源约束理论、激励理论和业务流程再造理论,从业财融合视角出发,对其全面预算管理流程进行优化,希望能够帮助F集团在经济体制改革浪潮中实现资源的高效配置,完成其高质量持续发展的战略目标,同时,也为同类型国有企业在以后经营中建立业财融合的全面预算管理流程积累宝贵的经验。
王晓净[3]（2021）在《企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径探讨》文中研究表明围绕着企业集团战略开展全面预算管理,保证战略规划的顺利实施,已经成为全面预算管理的一大趋势。目前还存在着预算目标与战略目标不一致,预算组织架构过于依赖财务部,预算执行监控机制不健全以及预算考核体系不严谨等问题。因此在构建全面预算管理体系的路径上从全面预算管理框架,全面预算组织机构,全面预算实施体系以及全面预算考评系统优化等方面进行设计,并制定企业集团实施战略导向全面预算管理体系的保障措施。
曾丹[4]（2020）在《G公司经纪业务培训体系构建》文中进行了进一步梳理证券经纪业务又被称为代理买卖证券业务,是指证券公司接受客户委托代客户买卖有价证券的业务。随着中国对于金融市场的逐步开放,作为中国证券业支柱业务的经纪业务所面临的竞争压力尤为巨大。单纯的交易通道服务已经不再能够满足客户的需求,客户对专业化投资理财建议及资产配置服务有了更高的要求。想要在激烈的竞争压力中继续保持竞争力,证券公司经纪业务必须打破同质化的服务,以差异化的服务、营销能力来提升客户满意度,从而继续维护市场份额甚至扩大市场份额。而想要实现员工差异化的服务、营销能力,人力资源培训的作用至关重要。但长期以来由于行业红利的影响,证券公司经纪业务对培训工作重视程度不高,除部分大型证券公司已经建立了自己完善的培训体系甚至是企业大学外,中小型证券公司的培训通常都不成体系。因此,本文以G公司经纪业务为研究对象,尝试构建G公司经纪业务的培训体系。本文首先采用文献法在国内外各位学者已有研究成果的基础上,结合企业员工培训与战略管理的关系分析、传统培训模式与以战略为导向的培训模式对比分析,得出建立以战略为导向的培训体系更符合企业战略实施的需求。根据各位学者对以战略为导向的培训体系构建思路,以G公司经纪业务战略为指导,结合经纪业务人力资源现状与培训现状,梳理出目前经纪业务培训存在的问题与不足之处,在经纪业务战略的基础上提出适合G公司经纪业务的培训体系构建思路:以以战略为导向的培训循环模型为基础,从培训需求分析、培训计划设计、培训方案实施、培训效果评估四大方面系统梳理G公司经纪业务培训的构建流程,找出G公司经纪业务的关键岗位,并借鉴戈德斯坦培训需求分析模型、德雷福斯技能获得模型、70-20-10学习法则、柯氏四级培训评估模式等工具,采用访谈法对G公司经纪业务关键岗位的培训重点进行梳理,使培训体系更为科学的服务于经纪业务战略,让员工全面提升综合素质,从而使员工与企业共同成长、达到双赢,为G公司经纪业务在激烈的市场竞争中实现其差异化增值服务商的战略定位提供有力支撑。通过以上思路构建的G公司经纪业务的培训体系,希望对G公司经纪业务未来业务发展起到有效支撑,并能够为其他中小型证券公司构建培训体系起到借鉴作用。
李东岳[5]（2020）在《CH集团公司管控模式研究》文中指出十八大以来,CH集团作为典型的省属重点国有企业发展进入快车道,航空运输主业机队规模不断扩张,航线网络布局不断拓展,成为典型的中等规模实力航企,在全球航空市场的排名不断攀升,品牌美誉度和影响力逐渐扩大。在主业的驱动下,航空相关产业发展迅速,并逐步由航空相关产业向地产、金融等领域扩张。随着企业规模实力提升,企业经营地域、业务领域复杂多元,给企业治理管控带来巨大挑战,现有的管理模式亟待改进提升。针对CH集团当前的治理困境,本文以CH集团的管控体系为研究对象,主要从管控模式、管控体系、制度体系、管控方法等方面采用了资料分析法、体系剖析法,通过理论与实证相结合对CH集团管控体系进行研究解读。本文系统研究了我国企业集团的发展历程和现阶段中国企业集团呈现的特点,并对国内外知名企业管理学者关于管理控制、集团管控、管控模式的研究理论进行了详细研读综述,梳理了我国企业集团管控模式发展演变和不同类型,基本厘清了CH集团所处的宏观经济背景、管控提升理论依据、管控体系建设提升的方向。本文分析了CH集团的发展现状和管控特点,指出CH集团存在业务模式不成熟、业务规模差距较大、发展良莠不齐,企业之间没有形成协同效应等问题,在纵向一体化产业布局和横向规模化扩张都存在一定差距,集团公司没有实现整体管理优势,各企业单独为战,协同效应没有显现。针对上述问题,本文提出了关于CH集团管控模式、管控权限、管控方法、组织架构、管理层级的改进建议,并根据研究结果和具体实践总结了CH集团管控体系建设的经验、不足,并对未来持续提升管控工作做了展望。
崔兰丹[6]（2020）在《基于战略导向的全面预算管理研究 ——以A公司为例》文中提出近年来,随着中国经济的迅速发展,市场化改革的进一步深人,市场竞争日趋激烈,企业亟需通过提高治理水平来增强发展能力。其中,全面预算管理是企业管理的一项重要工具。在国家相关政策的大力推动下,国有大中型企业率先推行预算管理体制,以期整合资源,协调生产经营活动,实现有效监控考核,增强核心竞争能力。其中,A公司作为发展历史悠久、经营管理成熟的国有企业,较早地运用预算管理作为企业强化内部控制,实现降本增效的有效手段。但在实际运行过程中,预算目标脱离战略、考核指标单一、预算松弛等诸多问题严重影响了 A公司全面预算管理的有效性。鉴于此,构建符合企业战略发展需要的“新型”全面预算管理模式迫在眉睫。本文结合国内外全面预算管理理论的发展历程和研究现状,利用层次分析法和模糊综合评价法对A公司全面预算管理流程、预算制度、组织机构、预算环境、企业战略和文化、信息沟通等方面进行全面的分析和评价,发现A公司当前全面预算管理的基础环境较为规范,但存在着预算目标与公司战略脱节、预算编制方法不够科学、预算考核指标单一且考核结果流于形式等问题,导致实际实施过程中全面预算管理的效果差强人意。针对这些问题,本文为A公司引入基于战略导向的全面预算管理,利用平衡计分卡将企业战略和预算目标对接,结合石化行业特点,综合财务和非财务指标,构建较为完善的预算目标和考评体系,并对预算编制方法、预算执行、预算调控、预算分析和考评体系进行优化,同时提出保障性措施,以期帮助A公司解决目前预算管理过程中存在的问题,为国内同行业的其他石化企业提供一定参考。
王馨[7]（2020）在《基于战略导向A教育集团全面预算管理研究》文中研究指明作为企业内部控制的手段之一,全面预算管理以企业战略目标为导向,对企业完成相关既定目标发挥出重要的积极作用。近些年来,我国企业管理水平无论是在理论层面还是在实际应用方面都得到了巨大的提升,这和全面预算管理的全面推广使用密不可分。教育集团的管理水平提升同样有赖于全面预算管理的实施。第一,全面预算管理可以提升对于教育集团的监督和控制,可以实现决策层对整个集团经营管理的持续追踪,并据此及时修正或调整战略,确保对集团实现有效控制;第二,促进教育集团共享资源的合理优化配置,提高集团经营运转效率;第三,为教育集团决策提供强力保障;第四,完善教育集团绩效考核,促进战略目标实现。总之,全面预算管理是教育集团在动态竞争环境中的重要抓手,有利于提高教育集团经营的效益、效率和效果。全面预算管理最终是否可以保质保量的完成企业的战略目标,平衡计分卡的实施非常关键。其具体内涵便是把宏观上的集团发展战略目标进行细分,形成可以量化统计、评价、问责的单位指标。平衡计分卡的实施拓宽了全面预算管理的衡量标准,细化分解后的预算指标,使得预算工作贯穿于教育集团全部工作流程,从各个方位进行的管控保证了预算工作的开展紧紧围绕教育集团战略规划。论文以A教育集团为研究对象,基于战略导向对其全面预算管理的现状进行评析,利用平衡计分卡等管理会计理论作为工具,对A教育集团目前现行的全面预算管理的不足之处进行优化设计。A教育集团现有全面预算管理存在许多问题,主要表现为其管理维度的过度单一,财务分析仍是其管理关注的主要方面,忽视了全面预算管理对于企业整体发展战略的重要意义,例如账务中长期预算的比例明显偏低。此外,有效的全面预算管理的实施,可以帮助企业管理层有效掌控企业的各个发展环节,但是这在A教育集团中并不明显。本文在综合分析全面预算管理理论的研究成果之上,将全面预算管理体系置于教育集团的整体发展目标之中,从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个重要考量角度出发,并依此设置预算管理指标,分析阐述了基于平衡计分卡的多个研究测评方面,从预算的目标出发,继而通过对实施过程中的组织、编制、执行、监督控制以及相关的调整情况进行优化管理,从而优化并构建全面预算管理体系。最后,从预算管理的事前控制、事中控制、事后控制等层面提出全面预算管理的有效保障措施。本文提出了 A教育集团构建高质量、全面控制的全面预算管理体系的可行策略,这对A教育集团进一步提升企业实力、在激烈的市场竞争中保持竞争实力具有重要的实际意义,也可为行业的发展提供一定的借鉴意义。
赵萍[8]（2020）在《基于战略导向的管理控制系统研究 ——以A投资公司为例》文中研究表明中国的房地产投资市场在经历了前期政策扶持期的快速增长之后,在越来越严密的政府宏观调控下,发展逐渐走入低谷。2017年至今,随着在全国进行集体租赁房试点,推行租购并举,加强限购限贷措施的实施,房地产行业发展的环境不确定性进一步提高,竞争更加激烈,从而导致房地产投资企业管理决策和控制风险都进一步增大。立足企业长远发展角度,在当前的外部市场环境下,企业之间的竞争本质上是战略的竞争,在环境不确定情况下,企业通过选择某种竞争战略来应对这种不确定性。在既定的竞争战略下,一个企业的竞争能力强弱,在很大程度上是由企业的执行能力来决定的,执行能力的强弱直接决定了战略的执行结果。因此,执行力是战略落地过程中的关键因素。企业要增强执行力,就必然依靠规范的管理控制系统。作为量化落实企业战略的有效手段,管理控制系统在应对环境不确定性中发挥着巨大的作用。根据权变理论研究发现,战略和管理控制系统之间遵循着一种权变关系,即企业战略影响着管理控制系统的构建和运行,反过来,管理控制系统运行结果对企业战略予以逆向反馈,影响着战略的调整。企业的竞争战略、管理控制系统等一系列管理方式和相应的控制手段必须能够适应不断变化的竞争环境,才可能为一个企业长期的稳定发展奠定基础。在这样的行业发展背景下,过去粗放型的管理模式,明显已经不能适应当前房地产投资环境的需要。因此,在房地产投资转型升级之路上,越来越多的房地产投资公司更加注重管理控制系统的使用,严格实施相应的控制手段,来规范企业的管理决策,更好地防范投资风险,从而提升企业的综合竞争力。本文选取一直专注于做房地产项目投资的A投资公司作为案例对象,以A投资公司项目投资管理控制系统为研究对象,分析管理控制系统在企业中的具体使用情况、战略导向的实施影响;再基于管控理论、战略管理理论、权变理论等相关基础理论,分析结合了国内外学者关于这个领域的研究成果,最终提出了战略导向的管理控制系统在房地产项目投资管控如何使用的理论分析研究框架。在对这个理论框架充分论证的基础上,对A公司的项目投资管理控制系统进行了详细分析,主要包括投资公司的战略是如何指导管理控制系统的构建的,管理控制系统在使用过程中具体控制方式和控制手段有哪些,取得了怎样的成效,对战略有什么样的反馈影响。在理论分析和案例公司实践应用的基础上,本文总结出一些投资公司项目投资管理控制系统的支持措施:管理层支持、组织结构调整和人员配备、技术和资金支持、企业文化建设,最后得出本文的结论:企业要建立有特色的管理控制系统,同时管控系统要和企业战略相适配。并且项目投资管理控制系统在投资公司的实践应用中,也取得了明显良好的成效,对于提升企业经营业绩、实现战略目标、提升客户满意度和市场份额、形成公司管控制度和文化,都有着明显的正向作用。本文的研究成果以期能够对房地产投资行业深入推进管控系统的使用,加强战略导向作用,以及此类研究上起到一定的借鉴意义。
舒政越[9]（2019）在《Z集团业务管控体系优化研究》文中研究指明经济全球化和区域经济一体化已成为21世纪世界经济发展的重要趋势。企业作为—个国家参与全球化竞争的主要经济力量,正在通过升级换代壮大自身实力,其升级转变的主要方式之—便是集团化。中国企业联合会、中国企业家协会共同发布的《2018中国500强企业报告》显示,入榜企业收入门槛已超过300亿元,且实现连续十六年增长,其中一半以上是集团型或按集团化运作的企业,这说明在市场竞争中企业集团化运作有其特殊的优势。然而,该报告也反映了中国企业的发展正呈现出一些新情况,比如规模扩张与效益不同步,两极分化严重,兼并重组活跃但效果不佳,企业群体收入整体增长但内部排名变化大等等,同时指出企业集团化管控水平低,难以支撑资源有效配置是其主要原因之一。集团业务管控的研究在国内已有十多年的历史,国外时间则更长,但与之相关的基本概念、分析框架和方法体系在学术研究中依然存在着分歧。本文本着探讨理论发展和解决现实问题的目的,跳出分歧寻找共同点,从梳理现代企业基本理论和企业集团化发展理论出发,以公司治理和母子公司管理相关理论为基础,以管控模式设计、组织设计、制度设计、平衡计分卡四大方法论为指导,设计了“一式三招”（一个总体管控模式,组织管控、制度管控、业绩管控三大模块）的集团业务管控体系优化方法和步骤。本文结合集团业务管控理论进行Z集团业务管控体系优化实践时,首先通过分析业务的战略定位、发展阶段、资源相关性三大因素明确各大业务的管控模式,接着以此为基础讨论了处于不同战略地位的企业如何围绕组织架构、责权体系、管理流程、制度设计、业绩评价等内容优化管控体系,完整地展示了集团业务管控体系设计的内容、方法和步骤,对国内大型企业集团的管控体系建设具有一定的借鉴意义。
孙绪文[10]（2019）在《基于战略导向的Y集团财务管控模式研究》文中研究表明伴随着经济全球化,市场竞争日渐激烈,企业集团的竞争状态、模式和战略也随之改变,经营多元化的发展趋势日渐凸显。与此同时,在新时期,我国经济已从高速增长阶段向高质量发展阶段转变,加之供给侧结构性改革的不断推进,企业集团转型升级的需求更加迫切。在此背景下,企业集团若想实现目标效益和获得整体的发展,就必须不断调整内部的管理体制机制。财务管控作为企业集团管控的关键,探索出符合集团自身发展特点的、满足自身发展需要的财务管控模式,能有效为企业集团提质增效,以更好的应对复杂严峻的内外部环境。纵观中外学者们关于企业集团财务管控的研究成果发现,研究角度单一、完善措施深度和广度不足等,是当前国内学术界关于财务管控模式研究的问题所在。针对上述问题,本文运用理论与案例分析相结合的研究方法,从企业集团财务管控相关理论入手,辨析了财务管控模式的类型及优缺点、选择模式的内外部影响因素,总结出战略导向的财务管控模式是企业集团实现可持续发展的大势所趋。在此基础上,依据Y集团财务管控存在的各项问题,分析其财务管控不当的成因,并据此尝试构建出基于战略导向的Y集团财务管控模式,并以此提出了具体的优化方案,建议Y集团从调整财务组织体系、强化全面预算管理、加强资金集中管控、健全财务审计监督体系以及强化财务风险管理五个方面优化财务管控模式,同时利用信息化手段建设财务信息化平台,保障财务管控模式的实施效果。对Y集团进行财务管控模式的优化研究,不仅有利于Y集团更好地实现母子公司的战略协同性,对丰富企业集团财务管控理论研究和实践经验也具有重要意义。
二、以战略为导向构建企业集团的组织架构（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、以战略为导向构建企业集团的组织架构（论文提纲范文）
（1）A公司战略落地方案设计 ——以农险事业部为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外研究综述 |
| 1.2.2 国内研究综述 |
| 1.2.3 国内外研究成果综评 |
| 1.3 研究内容及方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新点 |
| 第二章 理论基础及战略落地框架 |
| 2.1 企业战略实施 |
| 2.1.1 企业战略实施的涵义 |
| 2.1.2 企业战略实施阶段划分 |
| 2.2 战略实施的关键环节 |
| 2.2.1 预算管理 |
| 2.2.2 绩效考核 |
| 2.3 战略落地基本框架 |
| 2.3.1 战略制定 |
| 2.3.2 战略规划与实施 |
| 2.3.3 战略评价 |
| 第三章 A公司战略管理现状及问题分析 |
| 3.1 A公司基本情况 |
| 3.2 A公司组织架构 |
| 3.3 A公司战略管理现状 |
| 3.3.1 战略制定 |
| 3.3.2 经营目标确定 |
| 3.3.3 预算编制 |
| 3.3.4 过程监控 |
| 3.3.5 绩效考核 |
| 3.4 A公司战略管理存在的问题 |
| 3.4.1 缺乏战略落地的系统实施方案 |
| 3.4.2 战略与行动计划脱节 |
| 3.4.3 战略与预算管理脱节 |
| 3.4.4 战略与绩效考核脱节 |
| 3.5 A公司实施战略落地方案的必要性 |
| 3.5.1 适应市场变化的需要 |
| 3.5.2 公司能力提升的需要 |
| 3.5.3 获得战略决策信息的需要 |
| 3.6 A公司实施战略落地方案的可行性 |
| 3.6.1 具备人力资源和组织保障 |
| 3.6.2 重点项目的推进为方案实施提供契机 |
| 3.7 A公司战略落地方案设计思路 |
| 第四章 A公司战略落地方案设计 |
| 4.1 制定与传递战略 |
| 4.1.1 确定公司层战略 |
| 4.1.2 分解落实公司层战略目标 |
| 4.1.3 确定经营层战略 |
| 4.2 规划与实施战略 |
| 4.2.1 创建农险部战略地图 |
| 4.2.2 选择农险部衡量指标 |
| 4.2.3 设定农险部指标值 |
| 4.2.4 制定农险部战略行动方案 |
| 4.2.5 为农险部匹配战略资源 |
| 4.2.6 编制农险部经营预算 |
| 4.2.7 分解落实农险部非财务指标 |
| 4.3 绩效考核 |
| 4.3.1 考核指标 |
| 4.3.2 奖惩措施 |
| 第五章 有效实施A公司战略落地方案的保障措施 |
| 5.1 完善战略管理流程,确保战略落地执行 |
| 5.2 优化战略管理体系,形成战略“一盘棋” |
| 5.3 实施动态化管理,适应内外部变化 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）业财融合角度下F集团全面预算管理优化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 导论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究文献综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 文献评述 |
| 1.3 研究内容与研究框架 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究框架 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 主要创新点 |
| 第2章 概念界定与理论基础 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 全面预算管理 |
| 2.1.2 业财融合 |
| 2.1.3 企业集团 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 战略管理理论 |
| 2.2.2 资源约束理论 |
| 2.2.3 激励理论 |
| 2.2.4 业务流程再造理论 |
| 第3章 F集团全面预算管理现状及现存问题解析 |
| 3.1 F集团情况介绍 |
| 3.1.1 F集团概况及发展战略 |
| 3.1.2 F集团组织架构 |
| 3.2 F集团全面预算管理的现状 |
| 3.2.1 全面预算管理组织体系 |
| 3.2.2 预算的编制 |
| 3.2.3 预算的执行与控制 |
| 3.2.4 预算的调整 |
| 3.2.5 预算的考核 |
| 3.3 F集团全面预算管理存在的问题 |
| 3.3.1 预算目标与公司战略关联低 |
| 3.3.2 预算松弛误差大 |
| 3.3.3 预算工作效率低下 |
| 3.3.4 预算的考核制度不完善 |
| 3.4 F集团全面预算管理问题成因分析 |
| 3.4.1 以战略为指导的全面预算管理执行困难 |
| 3.4.2 全面预算管理的信息化建设不健全 |
| 3.4.3 对全面预算管理理念认识不正确 |
| 3.4.4 预算考核目标设置缺乏全面性 |
| 第4章 基于业财数据共享中心F集团全面预算管理流程构建 |
| 4.1 业财数据共享中心对全面预算管理的必要性和可行性 |
| 4.1.1 建立业财数据共享中心进行全面预算管理的必要性 |
| 4.1.2 建立业财数据共享中心进行全面预算管理的可行性 |
| 4.2 F集团业财融合的全面预算管理系统设计 |
| 4.2.1 全面预算管理系统的预期目标 |
| 4.2.2 全面预算管理系统框架构建 |
| 4.3 F集团业财融合的全面预算管理流程设计 |
| 4.3.1 预算编制流程设计 |
| 4.3.2 预算执行流程设计 |
| 4.3.3 预算考核流程设计 |
| 4.4 业财融合的全面预算管理的预期效果 |
| 4.4.1 保障战略目标的实现 |
| 4.4.2 提高管理效率 |
| 4.4.3 助推滚动预算的实现 |
| 4.4.4 推动集团向管理型会计转型 |
| 4.5 业财融合的全面预算管理的保障措施 |
| 4.5.1 有力的信息技术支持 |
| 4.5.2 建立标准化预算流程 |
| 4.5.3 全体员工的配合 |
| 4.5.4 完善的绩效考核机制 |
| 第5章 研究结论与管理建议 |
| 5.1 研究结论 |
| 5.2 管理建议 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（3）企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径探讨（论文提纲范文）
| 一、企业集团实施战略导向全面预算管理体系存在的问题 |
| 1.预算目标与战略目标不一致 |
| 2.预算组织架构过于依赖财务部 |
| 3.预算执行监控机制不健全 |
| 4.预算考核体系不严谨 |
| 二、企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径选择 |
| 1.构建基于战略导向的全面预算管理框架 |
| 2.企业集团战略导向的全面预算组织机构设计路径 |
| 3.企业集团战略导向的全面预算实施体系设计路径 |
| (1)全面预算执行与过程控制 |
| (2)全面预算调整 |
| 4.企业集团战略导向的全面预算考评系统优化路径 |
| (1)全面预算考核体系的优化 |
| (2)预算考核指标的优化 |
| 三、企业集团实施战略导向全面预算管理体系的保障措施 |
| 1.提高员工参与度 |
| 2.提高组织协同意识 |
| 3.加强信息化建设 |
（4）G公司经纪业务培训体系构建（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景和选题意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 论文研究方法与结构安排 |
| 1.2.1 论文研究方法 |
| 1.2.2 论文结构安排 |
| 第二章 相关理论基础 |
| 2.1 员工培训与战略管理的关系分析 |
| 2.1.1 员工培训 |
| 2.1.2 战略管理 |
| 2.1.3 员工培训与战略管理的关系 |
| 2.2 传统培训与以战略为导向的培训的区别 |
| 2.2.1 培训循环模型 |
| 2.2.2 以战略为导向的培训循环模型 |
| 2.2.3 传统培训与以战略为导向的培训之间的区别 |
| 2.3 以战略为导向的培训体系 |
| 2.3.1 实施以战略为导向的培训必须坚持的原则 |
| 2.3.2 以战略为导向的培训体系构建模型 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 G公司经纪业务培训现状 |
| 3.1 G公司经纪业务战略 |
| 3.1.1 G公司经纪业务介绍 |
| 3.1.2 G公司经纪业务内外部环境分析 |
| 3.1.3 G公司经纪业务战略及实施概况 |
| 3.2 G公司经纪业务人力资源现状分析 |
| 3.2.1 组织分析 |
| 3.2.2 人员分析 |
| 3.2.3 经纪业务人力资源管理总体目标 |
| 3.3 G公司经纪业务培训现状及问题 |
| 3.3.1 培训现状分析 |
| 3.3.2 G公司经纪业务培训中存在的问题 |
| 3.3.3 G公司经纪业务培训存在问题的改进方向 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 G公司经纪业务培训体系构建方案 |
| 4.1 G公司经纪业务培训体系构建指导思想与基本原则 |
| 4.1.1 经纪业务战略及人力资源战略 |
| 4.1.2 培训体系构建指导思想与基本原则 |
| 4.2 G公司经纪业务培训体系构建思路及设计方法 |
| 4.2.1 培训体系构建思路 |
| 4.2.2 经纪业务培训体系的设计方法 |
| 4.3 培训体系构建 |
| 4.3.1 培训需求分析 |
| 4.3.2 培训计划设计 |
| 4.3.3 培训计划实施 |
| 4.3.4 培训效果评估 |
| 4.3.5 培训过程管理 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 G公司经纪业务培训保障措施 |
| 5.1 培训硬件保障 |
| 5.1.1 线下培训硬件保障 |
| 5.1.2 远程培训支持系统 |
| 5.1.3 线上培训平台 |
| 5.2 讲师体系 |
| 5.2.1 内部兼职讲师体系 |
| 5.2.2 外部讲师库 |
| 5.3 组织保障 |
| 5.3.1 成立培训委员会 |
| 5.3.2 明确责权范围 |
| 5.4 制度保障 |
| 5.4.1 培训管理制度 |
| 5.4.2 培训审批制度 |
| 5.4.3 培训奖惩制度 |
| 5.4.4 兼职讲师管理制度 |
| 5.5 学习型氛围营造 |
| 5.5.1 积分制管理 |
| 5.5.2 员工内部发展通道 |
| 5.5.3 员工学习互动平台 |
| 5.5.4 分享文化 |
| 5.6 本章小结 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 论文结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（5）CH集团公司管控模式研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 现实背景 |
| 1.1.1 研究目的 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 理论背景 |
| 1.2.1 管理控制基础理论 |
| 1.2.2 管控体系研究 |
| 1.2.3 管控模式研究 |
| 1.3 研究框架与内容 |
| 第二章 研究的理论基础 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 集团管控内涵 |
| 2.1.2 集团公司组织结构 |
| 2.1.3 集团公司发展模式 |
| 2.2 集团公司管控模式 |
| 2.2.1 财务管控型 |
| 2.2.2 战略管控型 |
| 2.2.3 运营管控型 |
| 2.2.4 财务战略型模式 |
| 2.2.5 战略操作型模式 |
| 2.3 影响集团公司管控模式选择的因素 |
| 第三章 CH集团管控现状 |
| 3.1 CH集团简介 |
| 3.2 CH集团发展战略 |
| 3.3 CH集团管控问题分析 |
| 3.3.1 集团管控问题调研 |
| 3.3.2 调研结果及分析 |
| 3.3.3 CH集团管控体系存在的问题分析 |
| 第四章 CH集团管控模式设计 |
| 4.1 管控模式设计需考虑的因素 |
| 4.2 CH集团各子公司具体管控模式设计 |
| 4.3 CH集团管控权责划分 |
| 4.3.1 权责划分总体遵循 |
| 4.3.2 管控权限及具体操作 |
| 第五章 集团总部组织架构的保障措施 |
| 5.1 CH集团总部功能定位 |
| 5.2 CH集团组织架构和职能优化 |
| 5.3 强化CH集团“三会”职能 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 存在的问题 |
| 6.3 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（6）基于战略导向的全面预算管理研究 ——以A公司为例（论文提纲范文）
| 学位论文数据集 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容和方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 本文研究框架 |
| 1.4 创新点 |
| 第二章 理论和相关研究综述 |
| 2.1 全面预算管理综述 |
| 2.1.1 全面预算管理的概念及特征 |
| 2.1.2 全面预算管理流程 |
| 2.1.3 全面预算管理理论的发展历程 |
| 2.1.4 全面预算管理研究现状 |
| 2.1.5 传统预算管理的缺陷 |
| 2.1.6 总体评价 |
| 2.2 战略管理理论综述 |
| 2.2.1 战略管理的概念 |
| 2.2.2 战略管理理论发展历程 |
| 2.2.3 战略管理过程 |
| 2.3 基于战略导向的全面预算管理 |
| 2.3.1 战略与全面预算管理的内在联系 |
| 2.3.2 战略与全面预算管理的对接工具—平衡计分卡 |
| 2.3.3 基于战略导向的全面预算管理体系构建 |
| 第三章 A公司全面预算管理现状分析 |
| 3.1 A公司简介 |
| 3.2 A公司组织架构 |
| 3.3 A公司全面预算管理现状 |
| 3.3.1 预算管理组织机构 |
| 3.3.2 预算管理编制 |
| 3.3.3 预算执行与调整 |
| 3.3.4 预算分析与考核 |
| 3.4 基于模糊综合分析法的预算管理现状评价 |
| 3.4.1 确定评价指标 |
| 3.4.2 计算指标权重 |
| 3.4.3 构建模糊矩阵 |
| 3.4.4 模糊综合评价 |
| 3.5 A公司全面预算管理问题分析 |
| 3.5.1 预算目标问题 |
| 3.5.2 预算编制问题 |
| 3.5.3 预算控制问题 |
| 3.5.4 预算考核问题 |
| 3.6 A公司全面预算管理基于战略导向的必要性和可行性 |
| 3.6.1 必要性 |
| 3.6.2 可行性 |
| 第四章 A公司基于战略导向的全面预算管理优化 |
| 4.1 基于战略导向的全面预算管理目标体系建立 |
| 4.1.1 确定企业战略目标 |
| 4.1.2 构建战略导向的全面预算管理目标体系 |
| 4.2 基于战略导向全面预算管理编制体系优化 |
| 4.3 基于战略导向全面预算管理执行和调控体系优化 |
| 4.3.1 坚持全面预算管理的刚性和柔性相统一 |
| 4.3.2 完善预算控制全流程 |
| 4.4 战略导向全面预算管理分析和考核体系优化 |
| 4.4.1 优化预算分析体系 |
| 4.4.2 完善预算考核体系 |
| 4.4.3 考核预算管理运作效率 |
| 4.4.4 落实预算考核奖惩制度 |
| 第五章 A公司基于战略导向全面预算管理运行保障措施 |
| 5.1 人员保障 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.2.1 预算制度保障 |
| 5.2.2 人事制度保障 |
| 5.3 技术保障 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 本研究不足之处及可能的改进方向 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录1: A公司全面预算管理评价指标权重调查表 |
| 附录2: A公司全面预算管理评价调查表 |
| 致谢 |
| 研究成果及发表的学术论文 |
| 作者与导师简介 |
| 附件 |
（7）基于战略导向A教育集团全面预算管理研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 预算管理的研究综述 |
| 1.2.2 事业单位的预算管理研究综述 |
| 1.2.3 战略导向的预算管理研究综述 |
| 1.2.4 文献评述 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容及框架 |
| 1.5 论文创新点 |
| 第2章 理论基础 |
| 2.1 全面预算管理理论 |
| 2.1.1 全面预算管理的概念 |
| 2.1.2 全面预算管理的特征 |
| 2.1.3 全面预算管理的一般流程 |
| 2.2 基于战略导向的全面预算管理 |
| 2.2.1 企业战略理论 |
| 2.2.2 SWOT分析 |
| 2.2.3 企业战略决定全面预算管理的重点和体系设计 |
| 2.2.4 全面预算管理是企业战略的实施保障和支持体系 |
| 2.3 平衡计分卡——企业战略与全面预算的对接工具 |
| 2.3.1 平衡计分卡简介 |
| 2.3.2 平衡计分卡的四个维度 |
| 2.3.3 平衡计分卡作为企业战略与全面预算对接工具的必要性可行性分析 |
| 2.4 教育集团的全面预算管理研究框架 |
| 2.4.1 教育集团全面预算管理的特点 |
| 2.4.2 基于战略导向的教育集团全面预算管理体系 |
| 第3章 A教育集团的全面预算管理现状及问题分析 |
| 3.1 A教育集团企业概况 |
| 3.2 A教育集团全面预算管理现状概述 |
| 3.2.1 A教育集团全面预算的组织体系 |
| 3.2.2 A教育集团全面预算的编制原则与流程 |
| 3.2.3 A教育集团全面预算的编制内容 |
| 3.2.4 A教育集团全面预算的执行与控制、调整 |
| 3.2.5 A教育集团全面预算的分析与考评 |
| 3.3 A教育集团预算管理现状的问卷调查分析 |
| 3.3.1 问卷调查目的 |
| 3.3.2 问卷的发放 |
| 3.4 A教育集团全面预算管理的问题分析 |
| 3.4.1 A教育集团预算目标及问题分析 |
| 3.4.2 A教育集团预算管理的组织情况及问题分析 |
| 3.4.3 A教育集团预算编制、执行与控制、调整及问题分析 |
| 3.4.4 A教育集团预算分析与考评及问题分析 |
| 第4章 战略导向的A教育集团全面预算管理体系——基于平衡计分卡维度 |
| 4.1 构建战略导向的全面预算管理目标体系 |
| 4.1.1 SWOT分析与A教育集团战略目标的确定 |
| 4.1.2 基于平衡计分卡维度的战略目标体现 |
| 4.1.3 A教育集团战略目标与预算管理指标的结合 |
| 4.2 构建战略导向的全面预算管理组织体系 |
| 4.3 构建战略导向的全面预算管理编制体系 |
| 4.3.1 基于平衡计分卡的预算资源配置 |
| 4.3.2 基于平衡计分卡确定预算编制流程 |
| 4.3.3 基于平衡计分卡编制预算方案 |
| 4.4 构建战略导向的全面预算管理执行与控制体系 |
| 4.4.1 预算执行与控制的流程优化 |
| 4.4.2 严格推进全面预算执行 |
| 4.5 构建战略导向的全面预算管理调整体系 |
| 4.5.1 预算调整的要求 |
| 4.5.2 A教育集团预算调整的流程优化 |
| 4.6 构建战略导向的全面预算管理分析与考评体系 |
| 4.6.1 建立A教育集团预算管理全流程的考评依据 |
| 4.6.2 引入平衡计分卡的绩效考评机制 |
| 第5章 A教育集团全面预算管理体系实施保障措施 |
| 5.1 稳步推进全面预算管理体系 |
| 5.1.1 建立全面预算管理体系实施计划 |
| 5.1.2 推动预算管理信息化建设 |
| 5.2 全面预算管理的事前控制保障 |
| 5.2.1 完善预算管理制度,提高管理执行力 |
| 5.2.2 设置预算目标为浮动范围,增强部门(学校)自主性 |
| 5.2.3 全面预算管理预算方案内部优化调整 |
| 5.3 全面预算管理的事中控制保障 |
| 5.3.1 定期召开预算沟通会,搭建上下级有效沟通平台 |
| 5.3.2 健全预算责任单位的内部监督 |
| 5.3.3 建立全面预算管理的预警制度 |
| 5.4 全面预算管理的事后控制保障 |
| 5.4.1 实施考评结果通报制并同经费预算挂钩 |
| 5.4.2 加大培训力度,增加员工的预算全局观 |
| 第6章 结论与展望 |
| 附录1: A教育集团全面预算管理问卷调查表 |
| 附录2: A教育集团LS学校2020年原预算编制表 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（8）基于战略导向的管理控制系统研究 ——以A投资公司为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容和研究思路 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究思路 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 论文的主要创新点 |
| 2 文献回顾和理论分析 |
| 2.1 文献回顾 |
| 2.1.1 管理控制系统文献综述 |
| 2.1.2 管理控制系统和战略之间的关系的研究 |
| 2.1.3 文献评述 |
| 2.2 理论分析 |
| 2.2.1 管理控制理论 |
| 2.2.2 战略管理理论 |
| 2.2.3 权变理论 |
| 2.3 本文理论框架的提出 |
| 2.4 本文理论框架分析 |
| 3 A公司战略导向的管理控制系统构建背景分析 |
| 3.1 案例公司介绍 |
| 3.2 A公司基于战略导向的管理控制系统基础环境分析 |
| 3.2.1 外部环境 |
| 3.2.2 公司内部环境 |
| 3.3 A公司内部管理控制现状 |
| 3.4 战略导向实施作用 |
| 3.4.1 战略导向下投资原则的确立 |
| 3.4.2 战略导向下客户及项目选择 |
| 3.4.3 战略导向下重点控制方式和控制手段的确定 |
| 4 A公司管理控制系统具体分析 |
| 4.1 过程控制 |
| 4.1.1 以流程管控为核心的投资决策体系 |
| 4.1.2 风险管控体系 |
| 4.2 人员控制 |
| 4.2.1 选聘 |
| 4.2.2 专业技能培训 |
| 4.2.3 考核激励 |
| 4.3 A公司项目投资管控成效 |
| 4.3.1 提升经营业绩、加强战略落地 |
| 4.3.2 客户满意度和市场份额提高 |
| 4.3.3 形成了公司管控制度和文化 |
| 5 A公司管理控制系统的支持措施 |
| 5.1 管理层支持 |
| 5.2 组织结构调整和人员配备 |
| 5.3 技术和资金支持 |
| 5.4 企业文化建设 |
| 6 研究结论及展望 |
| 6.1 建立有特色的管理控制系统 |
| 6.2 管控系统和企业战略适配 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）Z集团业务管控体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 理论背景 |
| 1.1.2 现实背景 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 管控概念的研究 |
| 1.2.2 管控体系的研究 |
| 1.2.3 国内外研究述评 |
| 1.3 研究内容及思路 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究方法及创新 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究创新 |
| 1.5 本章小结 |
| 2 集团业务管控体系研究的理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 企业集团 |
| 2.1.2 集团业务管控 |
| 2.1.3 集团业务管控体系 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 公司治理理论 |
| 2.2.2 集团治理理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 3 Z集团业务管控体系建设现状与问题分析 |
| 3.1 集团基本概况 |
| 3.2 集团业务管控体系建设的现状 |
| 3.2.1 集团业务战略定位及管控模式 |
| 3.2.2 集团各业务组织架构 |
| 3.2.3 集团各业务责权体系及管理流程 |
| 3.2.4 集团各业务业绩评价体系建设情况 |
| 3.3 集团业务管控体系主要问题分析 |
| 3.3.1 集团各业务管控模式不合理 |
| 3.3.2 集团治理结构不合理、议事规则不健全 |
| 3.3.3 集团管控制度不完善,系统性不强 |
| 3.3.4 集团下属企业业绩考评体系不完善 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 Z集团业务管控模式选择 |
| 4.1 影响集团业务管控模式选择的主要因素 |
| 4.2 影响集团业务管控模式的三大关键指标分析 |
| 4.2.1 明确各业务在集团内的战略地位 |
| 4.2.2 评估集团与各业务之间资源的内在相关性 |
| 4.2.3 确定集团内各业务所处的发展阶段 |
| 4.3 选择各业务管控模式 |
| 4.3.1 集团核心业务的管控模式选择 |
| 4.3.2 集团重点业务的管控模式选择 |
| 4.3.3 集团从属业务的管控模式选择 |
| 4.4 本章小结 |
| 5 Z集团核心业务管控体系优化 |
| 5.1 集团核心业务的组织架构优化设计 |
| 5.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 5.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 5.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 5.2 集团核心业务的管控制度设计 |
| 5.3 集团核心业务的业绩评价体系设计 |
| 5.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 5.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 5.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 Z集团重点业务管控体系优化 |
| 6.1 集团重点业务的组织架构优化设计 |
| 6.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 6.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 6.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 6.2 集团重点业务的管控制度设计 |
| 6.2.1 战略管控的要点 |
| 6.2.2 财务管控的要点 |
| 6.2.3 资产管控的要点 |
| 6.2.4 物资采购管控的要点 |
| 6.2.5 人力资源管控的要点 |
| 6.3 集团重点业务的业绩评价体系设计 |
| 6.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 6.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 6.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 6.4 本章小结 |
| 7 Z集团从属业务管控体系优化 |
| 7.1 集团从属业务的组织架构优化设计 |
| 7.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 7.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 7.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 7.2 集团从属业务的管控制度设计 |
| 7.2.1 信息报告制度管控的要点 |
| 7.2.2 全面预算管理制度管控的要点 |
| 7.2.3 投融资管理制度管控的要点 |
| 7.2.4 审计制度管控的要点 |
| 7.2.5 人员外派制度管控的要点 |
| 7.3 集团从属业务的业绩评价体系设计 |
| 7.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 7.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 7.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 7.4 本章小结 |
| 8 研究总结与展望 |
| 8.1 研究总结 |
| 8.2 研究不足 |
| 8.3 研究展望 |
| 8.4 本章小结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）基于战略导向的Y集团财务管控模式研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景、目的及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的及意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 关于企业集团的研究 |
| 1.2.2 关于财务管控的研究 |
| 1.2.3 关于战略导向的研究 |
| 1.2.4 国内外研究评述 |
| 1.3 研究内容、方法与创新点 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 创新点 |
| 1.4 本章小结 |
| 第2章 相关理论与方法 |
| 2.1 企业集团相关理论 |
| 2.1.1 企业集团的涵义 |
| 2.1.2 企业集团的特征 |
| 2.1.3 企业集团的分类 |
| 2.2 企业集团财务管控相关理论 |
| 2.2.1 企业集团财务管控的涵义及特殊性 |
| 2.2.2 企业集团财务管控模式的类型 |
| 2.2.3 企业集团财务管控模式选择的影响因素 |
| 2.3 战略导向的集团财务管控模式相关理论 |
| 2.3.1 战略导向的集团财务管控模式的涵义 |
| 2.3.2 战略导向的集团财务管控模式的特征 |
| 2.3.3 战略导向的集团财务管控模式实施的意义 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 Y集团财务管控存在的问题及成因分析 |
| 3.1 Y集团发展概况 |
| 3.1.1 集团基本情况介绍 |
| 3.1.2 公司治理和组织结构 |
| 3.1.3 集团发展战略及产业结构定位 |
| 3.2 Y集团财务管控存在的问题 |
| 3.2.1 财务组织管理不完善 |
| 3.2.2 预算控制不全面 |
| 3.2.3 资金管理不力 |
| 3.2.4 财务审计监督体系不健全 |
| 3.2.5 财务风险管理薄弱 |
| 3.2.6 财务信息化水平不高 |
| 3.3 问题成因分析 |
| 3.3.1 财务管控模式与战略不匹配 |
| 3.3.2 财务治理手段滞后 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 基于战略导向的Y集团财务管控模式的构建 |
| 4.1 构建的动因、思路与原则 |
| 4.1.1 构建动因 |
| 4.1.2 构建思路 |
| 4.1.3 构建原则 |
| 4.2 构建的策略 |
| 4.2.1 定位集团发展战略 |
| 4.2.2 匹配财务管控模式 |
| 4.2.3 构建财务组织架构 |
| 4.2.4 实施财务控制措施 |
| 4.3 模式实施过程中的关键点 |
| 4.3.1 领导层的重视 |
| 4.3.2 人才队伍的建设 |
| 4.3.3 信息技术的支撑 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 Y集团财务管控模式的优化方案 |
| 5.1 Y集团财务管控模式的选择 |
| 5.2 Y集团财务管控模式的优化 |
| 5.2.1 调整财务组织体系 |
| 5.2.2 强化全面预算管理 |
| 5.2.3 加强资金集中管控 |
| 5.2.4 健全财务审计监督体系 |
| 5.2.5 强化财务风险管理 |
| 5.3 Y集团财务管控模式的保障措施 |
| 5.3.1 财务信息化平台建设的整体思路 |
| 5.3.2 财务信息化平台的内容 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 1.研究结论 |
| 2.研究展望 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间所取得的相关科研成果 |
| 致谢 |
四、以战略为导向构建企业集团的组织架构（论文参考文献）
- [1]A公司战略落地方案设计 ——以农险事业部为例[D]. 刘美宏. 河北大学, 2021(02)
- [2]业财融合角度下F集团全面预算管理优化研究[D]. 王雪菲. 山东大学, 2021(02)
- [3]企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径探讨[J]. 王晓净. 全国流通经济, 2021(05)
- [4]G公司经纪业务培训体系构建[D]. 曾丹. 电子科技大学, 2020(04)
- [5]CH集团公司管控模式研究[D]. 李东岳. 电子科技大学, 2020(04)
- [6]基于战略导向的全面预算管理研究 ——以A公司为例[D]. 崔兰丹. 北京化工大学, 2020(02)
- [7]基于战略导向A教育集团全面预算管理研究[D]. 王馨. 山东大学, 2020(05)
- [8]基于战略导向的管理控制系统研究 ——以A投资公司为例[D]. 赵萍. 河南财经政法大学, 2020(07)
- [9]Z集团业务管控体系优化研究[D]. 舒政越. 贵州财经大学, 2019(05)
- [10]基于战略导向的Y集团财务管控模式研究[D]. 孙绪文. 江苏科技大学, 2019(03)