问：如何让企业变革不再失败
- 答：合易认为：想让企业变革不再失败，可以从如下几个方面进行：首先，分析内部实际状况及原因。
进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？
在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。
其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。
改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。
改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。
第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移地推进。
在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒地推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。
问：ipd项目管理五个步骤分别是什么？
- 答：项目管理的五个步骤是启动、计划、执行、监控、收尾。
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目经理或规划团队需要根据目前的学习制定出项目的主计划和子计划，然后可以对计划进行再细分，最终落实到任务和子任务上，将任务分配到人。
扩展资料：
在项目管理中通常会出现以下几点问题：
1、项目经理没带芦有制定具体的项目计划，没有一整套完整的流程。
2、项目计划制定时没有从多方帆岁面考虑，分工不明确，导致团队不知道他们要做什么。
3、项目进行时，有问题的项目没有进行及时的改正，导致时间的浪费。
4、没有预算和实际花费的报告，项目经理们不根据实际进行汇报。
5、项目划分混乱：大项目和子项目不明确。
6、当项目进度落后时，不能及时进行项目调整。
因此，在项目管理中态行睁需要：
1、详细列出待办清单；
2、按照先后顺序，将内容排序；
3、依据项目交叉理念，优化计划；
4、注意时间搭配。
5、对多层次项目或规划进行整合。
6、制定预算或时间基准，并对其进行管理。
7、将项目进度传达给主要的干系人。
问：IPD开发流程从TR1-TR6各个阶段内容简介
- 答：1、TR1：在概念阶段CDCP前针对产品包需求和产品概念的评审。TR1重点关注产品包需求的以及选择的产品概念是否满足产品包需求。
2、TR2：在计划阶段对规格的评审。TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。
3、TR3：在计划阶段对的评审，确保设计没搏棚规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续活动是否继续投入资源的根据。
4、TR4：保证BuildingBlock用于系统级构建之前是完整的。对于一次构建（Build）涉及到的每一个BuildingBlock，应该有且仅有一次TR4对其进行评审。任何不符合规定的情况都应该在TR4问题记录中得到记录，并进行。
5、TR4A：在SDV完枯则成后，对产品技术上的成熟度进行评银段估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。
6、TR5：在发布给客户前对项目整体状态在设计稳定性和方面的独立评估活动。TR5目的是确保产品符合预定的功能和性能要求，以满足前期确定的产品包需求。
7、TR6：是一个关注于系统级的评审，确保产品的制造能力已经能适应全球范围内发货的需求。
IPDTR（TechnicalReview）是指IPD流程中定义的TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。
